Explorer Oyster : comment l'entreprise a retrouvé le chemin du profit

Depuis sa création, le MIN a diffusé deux flashs d'information. L'un était lorsque SIBS et l'Ocean Village Boat Show ont été annulés quelques heures avant l'ouverture, l'autre était quand Oyster Marine est entré en liquidation.

Quelques mois plus tard, avec une industrie maritime encore sous le choc et une main-d'œuvre licenciée, la société a été rachetée par Richard Hadida. Becky Bridgen, aujourd'hui directrice financière et directrice générale adjointe, l'accompagnait pour déverrouiller les portes le premier jour.

OysterLes derniers rapports financiers de sont une histoire en eux-mêmes. L'entreprise a renoué avec les bénéfices au dernier trimestre avec une prévision extrêmement positive de bénéfices soutenus. L'histoire de la renaissance et du succès voit maintenant Oyster recruter activement un nombre impressionnant de 25 apprentis pour commencer dès que possible. Mais cela n'a pas été simple d'y arriver.

« Notre défi immédiat était les 15 bateaux à moitié construits qui devaient être achevés », explique Bridgen à propos de 2018. « Nous n'avions pas de main-d'œuvre, juste une poignée de personnes pour maintenir le courant. Et, la société de moulage utilisée par Oyster Marine avait également été mise en administration, nous étions donc confrontés à une entreprise qui n'avait pas la capacité de mouler des coques.

Mais, intrépide, l'équipe d'Oyster a émis de nouveaux contrats et a commencé à reconstituer la main-d'œuvre pour terminer les bateaux déjà en construction. Pendant que cela se déroulait, Oyster devait également poser des questions sur le les composants structuraux au lit et, en tant que tel, a investi dans une gestion significative des normes de qualité et dans l'obtention de la très importante certification Lloyds pour rassurer.

Environ 450 personnes ont été licenciées par Oyster Marine. Bridgen dit que la grande majorité a été initialement retirée pour terminer les bateaux dans les baies.

« Le personnel était très secoué », dit-elle. « Aucun d'entre eux n'avait la moindre idée que l'entreprise était en difficulté. Cela a été un énorme choc pour eux. Il a fallu du temps pour renforcer la confiance de l'équipe, en particulier avec des baies vides au début de la reprise. »

Cette équipe comprend maintenant des lamineurs et une équipe composite, qui a été créée lorsque le moulage a été apporté en interne, plus de 40 personnes supplémentaires.

« Nous devons encore offrir l'assurance que nous embauchons pour conserver », dit-elle. «Il y a toujours de la nervosité, surtout avec Covid créant de l'incertitude. Je reçois des gens dans l'atelier qui me demandent quelle est la stratégie sur 10 ans pour Oyster. Notre personnel est vraiment passionné.

Bridgen estime qu'environ 60% de la main-d'œuvre est d'anciens membres d'Oyster Marine.

« Nous avons plus de 400 employés maintenant, dans un an, ce sera plus de 500 », dit-elle.

Cette croissance en nombre témoigne du solide carnet de commandes actuel.

« Les modèles sont principalement vendus au Royaume-Uni pour le moment », explique Bridgen, « mais une légère hausse est observée aux États-Unis au cours des derniers mois. Les incitations fiscales à l'achat de bateaux d'occasion ont pris fin. Nous avons constaté un intérêt certain pour le 495, c'est la plus petite extrémité de notre gamme qui reflète les exigences d'accès des plaisanciers américains aux ports.

Bridgen pense également que les commandes d'Oyster, comme de nombreux constructeurs de bateaux, bénéficient de la pandémie.

"Covid a changé les attitudes des gens", dit-elle. « Les gens veulent être plus actifs à l'extérieur, ce qui va conduire à la transition entre les bateaux à voile et les bateaux à moteur. Les gens veulent refaire quelque chose d'excitant. Nous sommes bien placés pour le comprendre.

Mais il a fallu six mois avant qu'Oyster obtienne une nouvelle commande pour un yacht.

« La signature du premier contrat a été très émouvante », déclare Bridgen, « tout comme la remise du premier bateau neuf construit. »

Rien de tout cela n'aurait été possible sans reconstruire la main-d'œuvre.

« Quand nous sommes arrivés, une sirène a retenti pour le début et la fin de la journée de travail », dit Bridgen. « C'était très poignant sans personnel là-bas.

Le sirène a été l'une des premières choses à faire et depuis lors, aidé en partie par la dynamique Covid qui a bouleversé les routines de travail de toutes les entreprises, Oyster pratique la flexibilité pour briser son moule de fabrication.

« Pour une entreprise de production, nous examinons attentivement la manière dont nous avons la flexibilité dans notre processus », explique Bridgen. "Covid a aidé. Nous avons opté pour des heures de départ échelonnées dans l'ensemble de l'équipe, ce qui contribue désormais, par exemple, à l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée, comme la garde d'enfants.

« Les gens peuvent commencer à 6, 7 ou 8 ou tout ce qui est convenu. Nous gardons cela en place.

« Un travail flexible est également proposé aux employés qui travaillent avec Oyster depuis longtemps », explique Bridgen, « comme travailler trois jours par semaine ».

Aujourd'hui, l'entreprise cherche à recruter 25 apprentis pour commencer cette année, en plus des 17 déjà en place.

« J'ai rejoint Oyster pour développer les compétences des jeunes », explique Bridgen. « Nous avons une industrie maritime nationale avec une main-d'œuvre vieillissante. Nous perdrons des compétences si nous ne faisons rien à ce sujet. Nous devons développer des compétences et des leaders pour l'avenir et former des apprentis pour qu'ils soient les gestionnaires de demain – pour voir qu'il y a une carrière à long terme dans le commerce maritime.

Pour y parvenir, la société a créé l'Oyster Yacht Apprenticeship Academy avec des liens étroits avec les collèges de Southampton et de Wroxham (ses bases de fabrication) et a conçu du matériel de formation pour mettre en œuvre les programmes. Outre le véritable savoir-faire artisanal, la formation comprend des compétences plus générales sur lesquelles travailler tout au long de la période d'apprentissage, par exemple la gestion du temps, la planification et les compétences interpersonnelles (comme donner et recevoir des commentaires).

Les apprentissages sont pris au sérieux. Bridgen dit que le personnel actuel approchant l'âge de la retraite - ou d'anciens employés qui ont pris leur retraite - sont utilisés comme mentors pour les apprentis dans des domaines d'artisanat spécifiques pour s'assurer que l'amélioration est continue et que la jeune équipe n'est pas laissée pour compte.

« Il faut y travailler, sinon les apprentis feront trois ou quatre ans de formation et partiront. Nous voulons qu'ils sentent qu'ils peuvent grandir et se développer et rester ici en conséquence », dit-elle.

« La fabrication britannique est difficile. Nous avons construit une nation d'opérateurs de centres d'appels. Les gens sont bons avec leurs mains, cet héritage est en train de se perdre, nous voulons nous assurer que l'héritage reste. »